Por Andrés Pedroza García
Hay una fábula que circula desde hace años en el mundo empresarial, tan repetida que muchos la dan por hecho científico, aunque en realidad sea solo una parábola. Pero como toda buena metáfora, no necesita ser literal para ser cierta.
Cuenta la historia que un grupo de monos vivía en una jaula con una escalera, y en lo alto de esa escalera, un racimo de bananas. Cada vez que un mono subía para alcanzarlas, los investigadores rociaban con agua fría a todo el grupo. Con el tiempo, los monos aprendieron: subir significaba que todos se mojaban. Así que cuando alguno lo intentaba, los demás lo bajaban a jalones para evitar el castigo colectivo. Con el paso del tiempo, fueron sustituyendo a los monos originales por otros nuevos. Cada recién llegado, al ver las bananas, intentaba subir. Y cada vez, el resto del grupo lo detenía a la fuerza. Eventualmente, ya no quedaba ningún mono que hubiera sido mojado alguna vez. Ninguno había vivido el castigo original. Ninguno sabía siquiera que existía una manguera. Pero la regla seguía viva: “aquí no se sube por las bananas”. Nadie sabía por qué. Simplemente, así se hacían las cosas.
Algo muy similar ocurre en algunas empresas: Un colaborador nuevo no aprende la cultura organizacional en la inducción, ni en el manual de bienvenida, ni en la plática motivacional del primer día: la aprende observando.
Aprende qué se castiga sin que nadie lo diga: la opinión que generó una mirada incómoda, la pregunta que fue ignorada, la idea que terminó en el olvido. Y aprende qué se premia en silencio: quién recibe atención cuando habla, qué comportamientos garantizan tranquilidad, qué temas mejor ni se tocan. En menos de un mes, esa persona ya sabe —sin que nadie se lo haya explicado— qué tan seguro es opinar en una junta, qué tanto se puede confiar en su jefe directo, si los errores se corrigen con apoyo o con humillación, y si proponer algo distinto vale la pena o solo trae problemas.
Lo preocupante es que muchas de esas reglas no fueron diseñadas por nadie. Simplemente se fueron heredando, generación tras generación de empleados, hasta que se volvieron costumbre. Y como toda costumbre arraigada, dejó de cuestionarse.
Así, una empresa puede terminar operando bajo normas invisibles que ya no tienen sentido, sostenidas por personas que jamás vivieron el motivo original de esa regla.
Tal vez nadie recuerda ya por qué “aquí no se cuestiona al director” o por qué “mejor no levantar la mano en las reuniones”. Solo sabe que así se hacen las cosas.
Esto es precisamente lo que la NOM-035-STPS-2018 busca hacer visible. La norma obliga a las empresas a identificar los factores de riesgo psicosocial, y muchas de esas “mangueras invisibles” —el liderazgo que intimida, la comunicación que castiga, el ambiente que desgasta— son justamente eso: prácticas heredadas que nunca fueron evaluadas ni cuestionadas. La norma no inventa el problema; simplemente obliga a mirarlo de frente.
La cultura organizacional, entonces, no es lo que está escrito en la misión y visión de la empresa. Es lo que efectivamente se vive, se tolera y se transmite todos los días, casi siempre sin palabras. Por eso, una de las preguntas más importantes que puede hacerse un líder no es “¿qué cultura queremos tener?”, sino “¿qué está aprendiendo realmente la gente nueva al observarnos?”. Porque si la respuesta es miedo, silencio o desconfianza, de poco servirá el discurso oficial, y de poco servirá también cualquier cumplimiento normativo que se quede sólo en el papel.
Las organizaciones sanas revisan constantemente sus propias mangueras invisibles, aunque rara vez puedan verlas desde dentro: cuando se vive la cultura todos los días, se vuelve invisible para quienes la habitan, y a veces basta una mirada externa para notar lo que ya nadie cuestiona. Se preguntan qué reglas siguen operando sin razón, qué comportamientos se siguen castigando sin que nadie sepa bien por qué, y qué bananas nadie ha probado en años, simplemente porque alguna vez alguien resultó mojado.
Por Andrés Pedroza García
